Sobre cultura corporativa

Hace unas semanas recibí un mail en mi cuenta profesional con un llamativo texto en el asunto: “Cómo cribar 1000 candidatos en menos de un minuto”.

El correo lo remitía una firma especializada en herramientas para la selección de profesionales y sin duda está redactado buscando impactar y así conseguir la lectura de aquel que lo recibiese.

He de confesar que impactarme me impactó, y efectivamente lo leí, pero me temo que el impacto que al menos en mi surtió no fue el que, seguramente, esa firma buscaba.

La psicología primero y neurobiología después han demostrado que las primeras impresiones a partir de estímulos recibidos, especialmente cuando conocemos a alguien o cuando accedemos a información nueva, se forman en menos de un segundo (de eso sabe mucho la primera página de resultados de google) y evidentemente en esa primera fracción de segundo yo ya me formé una opinión.

Opinión formada en base a mi propia realidad y que colisionaba con amargura al encontrar “criba”, “1000”, “un minuto” y “candidatos” como mensaje fundamental de una herramienta que se supone (y seguro que es así) sirve para ejecutar eficazmente una tarea sin duda compleja.

Veamos, desde el punto de vista de las adscripciones culturales, qué sucedió en mi cabeza.

En este caso, mi perfil más difuso respecto de separar lo profesional de lo personal invadió ese primer segundo de análisis. En mi trabajo diario (de hecho jamás me he visto en esa necesidad) no me enfrento a dilemas como seleccionar de entre miles de candidaturas las 10 más adecuadas para, sobre ese conjunto manejable, hacer una selección más detallada. Pero, en mi día a día y dramáticamente en los últimos tiempos, sí que me encuentro con familiares, amigos y conocidos que desesperanzados te cuentan como son descartados en procesos de selección por tener más de cierta edad (algún día hablaremos sobre cómo diferentes adscripciones culturales lidian con la edad y la experiencia, veremos que nos enfrentamos a paradojas culturales y a potenciales problemas por pura demografía en un futuro no muy lejano), por no tener exactamente la titulación requerida, por no provenir exactamente del sector demandado…

Todos y cada uno de esos elementos de descarte merecería un análisis desde el prisma de la gestión de la diversidad cultural, iremos poco a poco que el blog está de vuelta y hay que dosificar, pero baste por el momento decir que uno de los mayores errores que una Compañía puede cometer es despreciar un candidato por el simple hecho de no provenir exactamente del mismo sector en el que opera. La cultura corporativa y sus fuentes de enriquecimiento son, también, otros grandes olvidados.

Volviendo a ese primer instante, el impacto que me produjo el mail recibido fue fruto de la victoria de mi adscripción más emocional, pero condimentado con un elemento que en nuestro día a día contamina cada acto profesional que damos. Nos referimos a la Cultura Corporativa o mejor dicho, a cómo interactuamos con esa Cultura Corporativa desde nuestros propios valores y experiencias.

Con más o menos éxito, en el blog está explicado qué es eso de cultura y multiculturalidad. Cuando nos referimos al hecho cultural desde la óptica corporativa estamos apuntando a dos vertientes fundamentales.

La primera, los valores y guías de gobierno que cada empresa tiene, escritas o no. Junto a la visión y misión es sencillo encontrar estas declaraciones en las páginas WEB de grandes empresas (también es interesante analizar esos mensajes corporativos desde el punto de vista del análisis cultural propiamente dicho).

La segunda, la experiencia personal que cada uno tenemos como profesionales y que viene confeccionada por la amalgama de vivencias por las que hayamos pasado en las diferentes empresas donde hemos trabajado y, de forma muy relevante, por el tipo de función en la que desarrollemos nuestra actividad. Por supuesto, todo sazonado con nuestras adscripciones culturales básicas e íntimas.

Este segundo aspecto es al que me quiero referir.

Es evidente que nada tiene que ver el “mindset” del equipo de marketing con el del equipo financiero, ni estos dos con el del equipo de operaciones o el de RRHH, todos vivimos esta realidad a diario. Por tanto, la forma en la que enfrentamos nuestros análisis primarios, ese primer segundo, viene condicionada por el esquema mental, la arquitectura, que cada uno de nosotros tenemos a la hora de interpretar los estímulos que recibimos a nivel profesional (también).

Al recibir el mensaje que he empleado como hilo conductor de esta entrada en el blog, mi análisis inmediato ha sido, seguro, totalmente distinto que el de un profesional de RRHH preocupado por hacer del mejor modo esas selecciones de profesionales y que le obligan a lidiar con miles de expedientes. Yo no puedo diferenciar (o me cuesta) el CV de una persona de lo que esa persona representa (por eso no me dedico a los RRHH) y me cuesta asumir que sea bueno eliminar de un proceso de selección miles de CV en cuestión de minutos, me cuesta entender que la selección de personas sea un proceso cartesiano o programado a modo de “IF…THEN…ELSE…”. El problema no es el mensaje, el problema está en mí, el problema es que yo no soy el destinatario adecuado de ese mensaje, al menos en los términos en los que está redactado.

Si la firma que remitió el mensaje hubiese sido sensible a las diferentes interpretaciones que el mismo tendría en los diferentes perfiles destinatarios, quizá habría conjugado el buscado impacto con un mensaje más universal (destinado a un colectivo heterogéneo) y menos técnico.

Quizá algo parecido a “Cómo seleccionar a los mejores de entre 1000 candidatos en menos de un minuto” habría resultado igual de impactante pero menos agresivo para el universo de diferentes sensibilidades, diferentes culturas corporativas, a los que iba destinado el mensaje.

Como cierre de esta entrada, he de confesar que uno de los trabajos que a mí me parece más difícil del mundo actual en el que estamos es precisamente el de seleccionar profesionales para cubrir una vacante. Tengo un respeto extremo por las compañías y expertos que actúan en ese campo pues el conjunto de variables que han de manejar es inconmensurable. En mi experiencia, cuando me he enfrentado a la selección de profesionales ha sido ya en los últimos estadios, cuando todo el proceso técnico estaba finalizado y el grupo de finalistas está reducido a dos o tres.

Por el contrario, cuando he sido yo el evaluado y candidato, intento ponerlo sencillo y aporto toda la transparencia posible, incluyendo referencias e informes de perfil u otro tipo de elementos que al profesional que me está evaluando le sirvan  de ayuda para hacer su trabajo. Finalmente, un proceso de selección solo es exitoso cuando todas las partes aciertan, a veces tendemos a creer (si somos candidatos) que el éxito reside en ser los elegidos, cuando podemos tener por seguro que ser descartados puede ser mayor motivo de alegría que el ser seleccionados.

De esto pueden contarnos mucho los expertos en selección, a ver si alguno se anima y enriquece esta entrada con comentarios.


Hola, hay alguien ahí???

Pues casi tendría que decir aquello de “hola mundo”, ese mensaje genérico que aquellos que aprendimos a programar hace ya algunas décadas empleábamos como primer ejercicio cuando tocaba familiarizarse con un nuevo lenguaje.

He estado apartado del blog dedicando todos mis esfuerzos y minutos a intentar propiciar algún cambio en mi entorno profesional, he de decir que finalmente ese cambio no se ha producido, pero por el camino he aprendido muchas lecciones. Y sobre todo y lo que más puede interesar a los lectores de este blog, he seguido leyendo y tomando notas, también he tenido el privilegio de participar como “key note speaker” en el programa para CIOs de ESADE y como profe en el máster en gestión de proyectos de la Universidad Pontificia de Salamanca. Siempre estaré agradecido a aquellas organizaciones que me abren las puertas para hablar de este tema de la multiculturalidad, que sigue siendo “ese gran desconocido”.

Voy a hacer acto de contrición y retomar con energía las entradas en el blog, no será por falta de ideas, voy a dedicarme algo más de tiempo a mí mismo y a hacer algo que me encanta, compartir en esta ventana mis reflexiones.

Lo dicho, “hola mundo”.


Multiculturalidad, Elementos Biológicos que Afectan a la Percepción de la Realidad

Ya ha salido el cuarto número de la revista Project Management Iberoamericano, publicada por la AEPDP (Asociación Española de Profesionales en Dirección de Proyectos).

En este número, aparece el tercero de los artículos dedicados a la gestión de la multiculturalidad que en su día comprometí con el presidente de la asociación, Juan Manuel Espinoza. Espero seguir escribiendo en ese medio hasta que JuanMa se canse de mis delirios multiculturales, cosa que espero por otra parte nunca suceda.

El artículo enfoca la realidad multicultural desde un punto de vista que me atrevo a decir, se aparta de los cánones más ampliamente establecidos. El artículo intenta hilar el hecho multicultural con patrones biológicos que gobiernan, hasta cierto punto, nuestro comportamiento y percepción de la realidad.

Os dejo unas primeras líneas de este artículo y os invito a descargar la revista y obtenerlo completo, junto con otros muchos de magníficos colaboradores de la asociación y de la revista, podéis obtenerlo en este enlace

Multiculturalidad en entornos de proyecto
Elementos Biológicos que Afectan a la Percepción de la Realidad

El caso de Phineas P. Gage resulta fascinante. Era un capataz de la construcción que trabajaba para el Ferrocarril Rutland & Burlington dirigiendo un grupo de hombres que tienen encomendada una compleja tarea, más en el año 1848. Se encargan de colocar cargas explosivas que permitan abrir camino en el terreno rocoso y accidentado.

Gage es una persona eficiente, confiable para sus empleadores, hábil en el trabajo, buen comunicador y motivador de su equipo. Todas estas cualidades resultan de una importancia capital, el proceso es arriesgado y duro, así que contar con un jefe de equipo con sus cualidades resulta muy valioso.

El proceso consiste en abrir un orificio en la roca, rellenarlo hasta la mitad aproximadamente con barrenos de pólvora, terminar de rellenarlo con arena y hacerlo detonar con la ayuda de una mecha. Para prensar la mezcla y taponar apropiadamente el orificio y así impedir que la energía generada por la explosión salga hacia el exterior, se emplea un hierro que el propio Gage ha preparado para cumplir de la mejor manera su cometido.

El fatídico momento llega cuando Gage acaba de poner los barrenos y antes de que un miembro de su equipo tapone el orificio con arena, por un despiste, introduce antes de tiempo la barra de hierro que él mismo ha diseñado. La barra accede al espacio donde está expuesta la pólvora y con la fricción que supone el roce con la roca saltan chispas que hacen explotar los barrenos.

La energía liberada lo hace hacia el exterior, proyectando la barra que Gage tantas veces había manejado con habilidad hacia fuera, justo donde Gage se encontraba. El hierro atraviesa la cabeza de Gage, entrando por su mejilla izquierda y saliendo por la zona frontal derecha.

Una hora después del accidente, Gage está relatando al Dr. Edward Williams los detalles del accidente, no solo está vivo, está lúcido y aparentemente normal salvo por los daños físicos sufridos.

Pero algo ha cambiado, Gage se recupera totalmente en lo que al físico se refiere, pero su comportamiento lo ha convertido en otra persona, una que ya no acredita ninguna de las virtudes que lo convirtieron en un gran jefe de equipo y que terminaron por apartarle de cualquier vida social. Gage murió a la edad de 38 años en 1861, posiblemente víctima de convulsiones epilépticas, no se realizo autopsia y solo años después su cuerpo fue exhumado para su estudio.

Este caso es el primero documentado por la ciencia médica que muestra de forma empírica que “las convenciones sociales y normas éticas adquiridas previamente podían perderse como resultado de una lesión cerebral, aún cuando ni el intelecto básico ni el lenguaje parecían hallarse comprometidos” .

Parece que nos enfrentamos a un escenario donde los comportamientos que típicamente asociamos con aspectos culturales tienen una base física, de hecho, tiempo después de la muerte de Gage, el fisiólogo inglés David Ferrier llegó a la conclusión de que la herida no afectó a los centros motor y del lenguaje pero dañó gravemente la corteza prefontral alterando su comportamiento.

Gracias a la neurociencia, hoy sabemos con certeza que la forma en la que nos comportamos, cómo interpretamos los estímulos externos, la forma en la que somatizamos las emociones y reaccionamos ante ellas están físicamente relacionadas con áreas concretas de nuestro cerebro, estamos de facto realizando una asociación física entre comportamientos preaprendidos y que conforman nuestra manera de relacionarnos con el órgano que tiene un gran impacto en nuestra forma de ser.


¿Me entiendes o me explico?

Comunicar es proyectarse a los demás, significa exponerse para interactuar con otros e intercambiar experiencias. Esas experiencias e intercambios se producen, como ya sabemos, de muy diversa forma y de hecho, solo marginalmente con el uso del lenguaje oral.

Hacer negocios significa comunicarse, y si encima queremos hacer buenos negocios no nos queda otro remedio que ser buenos comunicadores. Cuando miramos los perfiles que las empresas seleccionan para puestos de responsabilidad, las dotes de comunicación siempre aparecen, y si no aparecen es que al responsable se le ha olvidado incluirlo, pero seguro que es un elemento que será valorado.

Hasta aquí, creo que todos podremos estar razonablemente de acuerdo. No obstante, me gustaría reflexionar en esta entrada sobre un elemento básico de la comunicación que incluso buenos comunicadores obvian.

El emisor de la comunicación es “metodológicamente” responsable de asegurar que el mensaje que está emitiendo es correctamente interpretado por su receptor. Esto es así incluso en los protocolos de comunicaciones que se emplean en tecnologías de la información, por ejemplo el protocolo que estamos empleando en este momento, el que soporta Internet, el TCP/IP que creo muchos de los lectores al menos conocerán de oídas.

TCP/IP es “simplemente” un marco de referencia donde se establece la forma en la que dos máquinas conectadas de forma remota se van a entender, y establece (entre otros millones de cosas que no vienen al caso) que la máquina que emite el mensaje queda en espera de confirmación de que la máquina receptora lo ha recibido e interpretado correctamente. Para ello, la máquina receptora del mensaje envía información que solo si el mensaje ha sido correctamente decodificado coincidirá con lo que el emisor original del mensaje espera recibir. En otro caso, el emisor repetirá el mensaje hasta que se cerciore de que éste ha sido correctamente recibido.

Esto no es casual, los ingenieros e investigadores que desarrollaron este sistema de comunicación entendieron que era la manera más eficiente y segura de comunicarse, no olvidemos que los orígenes del fenómeno Internet son militares, así que la seguridad no era baladí.

En las comunicaciones entre seres humanos sucede exactamente igual, es el emisor el responsable de asegurar que su mensaje es correctamente interpretado. Cuando esta comunicación se produce en un entorno multicultural, asegurar que el mensaje es recibido e interpretado de forma correcta adquiere una relevancia aún mayor. Incluso utilizando el mismo idioma, diría más, sobretodo cuando se emplea el mismo idioma, si queremos ser sensibles y gestionar de forma inteligente el hecho multicultural deberemos prestar especial atención a asegurar que nuestro mensaje es interpretado correctamente.

Cuando empleamos un mismo idioma tendemos a pensar que todo es más sencillo, evidentemente las principales barreras quedan eliminadas pero aparecen otras muy peligrosas, intentaré poner un ejemplo que por otra parte, es casi un tópico por lo mucho que se emplea pero sirve para ejemplarizar clara y rápidamente lo que queremos decir. Si en España empleamos el verbo “coger” nadie se escandalizará, pero si empleamos el mismo término en Latinoamérica la cosa es algo distinta. Parece que el origen de esta diferencia se remonta a los tiempos en los que los primeros españoles llegaban al continente americano y entre ellos se invitaban a “coger” a una u otra muchacha para diferentes fines.

Al margen de si es ese o no el origen de la diferente interpretación que un mismo término tiene aún cuando hablamos del mismo idioma, queda claro que es importante asegurarse que tu interlocutor te ha entendido cuando has emitido un mensaje, especialmente si nos encontramos en un entorno multicultural.

De nuevo, la multiculturalidad no se limita a distancias transoceánicas, expondré un aspecto que me parece fundamental y que describe adscripciones culturales de todos nosotros y que lo hace a cada momento y sin que nos demos cuenta.

Todos en mayor o menor medida chequeamos que nuestro mensaje ha sido correctamente interpretado, pero lo hacemos de dos maneras distintas:

  • ¿Me entiendes?
  • ¿Me explico?

Ambas preguntas llevan a un mismo objetivo, pero dejan entrever varias cosas de aquel que las utiliza. En un caso, el emisor reposa la responsabilidad de interpretar correctamente el mensaje en el receptor, lo que violenta el principio “metodológico” de toda comunicación. En el otro, el emisor asume la responsabilidad de que el mensaje sea interpretado de forma correcta.

Esta diferencia no es banal, cuando una persona de forma general y mayoritaria pregunta al receptor del mensaje si le ha entendido, típicamente, dejará entrever comportamientos individualistas y una marcada distancia al poder. Por el contrario, podríamos inferir que aquel que asume que su mensaje debe cumplir las expectativas de claridad y corrección de aquel que lo recibe se desenvuelve mejor en ambientes grupales y tiene un equilibrado manejo de la distancia al poder.

Hay otros comportamientos que el lector podrá comprobar en su día a día, aquel que mayoritariamente pregunta si “le entiendes” será una persona generalmente convencido de su valía y que marcará distancia en sus relaciones profesionales, mostrándose a veces distante, por el contrario, el que espera explicarse correctamente mantendrá posiciones más cercanas hacia todo el equipo aún cuando su posición formal sea de mayor relevancia.

Este tipo de “coletillas” son claramente identificables en reuniones y programas de formación, donde el ponente o gestor de la reunión tienen por definición una posición de predominancia formal sobre el resto, te invito a que desde hoy estés atento a las diferencias.

En un entorno multicultural (que ya sabemos que son todos) dependiendo de los interlocutores y del escenario, adoptar una u otra posición será lo más apropiado, no podemos cambiar nuestra forma de ser ni nuestra adscripción cultural, pero podemos descubrir cual tenemos y cual tienen las personas con las que trabajamos para sacar el máximo provecho de las interacciones profesionales, y personales.

¿Me explico?


El caso de Haruka Nishimatsu

Haruka Nishimatsu es un nombre que posiblemente pase desapercibido para cualquiera de nosotros, de hecho para mi mismo era un desconocido hasta que, hace ya algún tiempo, empezó a tomar decisiones como ejecutivo que desde luego resultan sorprendentes.

El señor Nishimatsu se convirtió en el CEO más austero del mundo. Como el primer ejecutivo de una gran compañía aérea (Japan Airlines) todos podemos imaginar lo que en términos de remuneración y relevancia social ese cargo significaría. Sin embargo, cuando afrontó el puesto de primer ejecutivo de la Compañía la situación de ésta era muy desfavorable y se vio en la necesidad de tomar medidas duras para todo el colectivo de empleados.

Pero predicó con el ejemplo, su sueldo quedó rebajado incluso por debajo de lo que cualquier piloto de la empresa ganaba, alrededor de 90.000$. Acudía a trabajar en autobús, nada de coches magníficos conducidos por chófer uniformado, hizo retirar las paredes de su despacho y se integró en un espacio abierto compartido con el resto de trabajadores, los almuerzos los realizaba en el comedor de su empresa compartiendo mesa y charla con cualquier empleado y mantenía una intensa actividad tocando directamente el terreno que el resto de trabajadores de Japan Airlines tocaban.

Si quieres saber algo más, sigue este enlace

Evidentemente, hablamos de un caso realmente sorprendente y, también, extremo. Realmente, más allá de lo simbólico de esos gestos, no parece que el hecho de renunciar a un estatus “estándar” (para lo que consideraríamos adecuado para un CEO de una línea aérea) pueda significar la diferencia entre superar o no las dificultades económicas que en aquel momento afrontaba Japan Airlines.

Lo que es relevante del caso a efectos de un análisis cultural es la lectura entre líneas que subyace detrás de su historia. Si te has tomado la molestia de dedicarle unos minutos a leer el enlace anterior, habrás descubierto que en el mismo se mencionan cosas como:

  • “There’s no one person being on top”
  • “I go there to raise morale and motivation”
  • “I’d like to just find what is going on at the front line”

Y la que resulta más reveladora: “The company is doing better, and so are its people”

Lo que el Sr. Nishimatsu nos está diciendo de él mismo es que le otorga una importancia absoluta al grupo por encima de las individualidades, se ve si mismo como un elemento más de un grupo que busca un objetivo común, las relaciones personales le son importantes para cualquier faceta vital, la única manera que entiende para reclamar respecto es proyectar y hacer lo mismo que él desea obtener de otros, solo con sacrificio personal como ejemplo se siente legitimado para pedir a otros un sacrificio parecido. En definitiva, nos está describiendo una visión colectivista de la vida diametralmente opuesta a la individualista.

No hay un modo mejor o peor de interpretar las adscripciones culturales de cada persona o colectivo, no es mejor o peor ser colectivista o individualista. Lo que es relevante es que el que fuese CEO de Japan Airlines tiene un más que marcado sesgo hacia el colectivismo.

Esto es relevante para nosotros porque queremos ser eficaces en los negocios, también mejores personas, pero seguiré el argumento por el cauce más material y me centraré en un hipotético escenario donde tenemos que negociar un contrato o un nuevo modelo de financiación corporativo con el Sr. Nishimatsu. ¿Te imaginas que debemos adaptar nuestro discurso a ese sesgo del Sr. Nishimatsu o crees que podemos utilizar los argumentos de siempre?

Imagina que eres el responsable de riesgos del banco X y que estás ofreciendo al Sr. Nishimatsu una refinanciación de su deuda que podría ayudar a la empresa a levantar cabeza de su dura situación (en un momento determinado JAL declaró bancarrota), ¿hablarás solo de números, tipos de interés, netos, VANs… o integrarás en el discurso aspectos de protección del empleo, de protección de la actividad para el mantenimiento en activo de la empresa, de preservar la imagen de JAL en el mercado, de reputación de sus ejecutivos…?

No se trata de valorar la capacidad como ejecutivo del Sr. Nishimatsu, se trata de entender que a lo largo de nuestra carrera profesional encontraremos interlocutores con adscripciones culturales diversas, unas muy marcadas y otras más sutiles. Tanto como seamos capaces de adaptarnos, no solo a las aspiraciones personales y profesionales de nuestros interlocutores, sino a su modo de percibir los diferentes aspectos de su vida a los que otorguen relevancia, tanta ventaja podremos sacar y mejores acuerdos alcanzaremos.

De eso se trata cuando hablamos de multiculturalidad y de su gestión eficaz para la creación de valor en las empresas, de ser lo suficientemente sensibles y hasta cierto punto camaleónicos como para adaptarnos a cada situación y facilitar los mejores acuerdos en los momentos adecuados.


Lo que se dice de la multiculturalidad, seguimos igual…

¿Habéis intentado buscar definiciones de “multiculturalidad”?

Espero que sí pero que finalmente solo la que desde este blog ofrecemos os haya gustado y convencido :-)

Hablando en serio, yo es algo que de vez en cuando hago, no tanto el hecho de buscar definiciones concretas sino permanecer actualizado, investigar lo que otras personas o entidades publican o difunden acerca de este asunto. Hoy estaba de nuevo en esa labor cuando, una vez más, he conseguido sorprenderme por lo que desde hace ya años me resulta evidente.

Hay una conexión casi irremediable entre la coexistencia de diferentes culturas y su asociación inmediata con múltiples nacionalidades o, como mínimo, con conceptos geográficos. No te invito a abandonar el blog para que lo compruebes, pero cuando quieras no dudes en contrastarlo.

Que esos conceptos sigan asociados a la multiculturalidad solo viene a confirmar lo poco que sabemos y lo poco que nos importa realmente lo que subyace, de verdad, detrás de esa palabra tan larga.

Multiculturalidad NO es multinacionalidad, evidentemente, si tomamos una muestra de diferentes nacionalidades obtendremos diferencias culturales que tendrán un punto de coherencia asociado a cada nacionalidad. Y si tomamos a los habitantes de diferentes planetas también observaremos que los habitantes de cada uno de ellos se parecen entre si. Perdonadme la broma, pero es que lo tópicos típicos llegan a resultar graciosos.

Las colisiones culturales las tenemos todos los días incluso cuando tratamos con nuestro compañero de trabajo, tanto Hofstede como Troompenars desarrollaron modelos que establecen un marco conceptual que nos permite entender aquello que compone y balancea el hecho cultural. Ambos autores soportan gran parte de sus discurso en diferentes nacionalidades, pero ahí no está la potencia de la gestión eficaz de la multiculturalidad, la dinamita la encontramos cuando nos explican o investigamos y llegamos a entender que esas diferencias se dan entre todos los grupos o colectivos en mayor o menor medida.

¿Y para qué nos vale?, para mucho. Para motivar de la forma adecuada a un miembro de nuestro equipo con una marcada distancia al poder y hacerlo de forma distinta de como lo hacemos cuando tratamos con el que tolera mejor la incertidumbre. Para plantear una reunión de la mejor manera posible cuando tenemos a un interlocutor muy específico en términos culturales o muy difuso, si es el caso contrario. Evidentemente, esos colaboradores o interlocutores no tienen que ser de 10.000 Km de distancia, ni mucho menos.

El hecho multicultural va de lo macro a lo micro, como cualquier habilidad de management, si integramos adecuadamente la gestión eficaz de la multiculturalidad seremos mejores líderes, mejores miembros de equipo, mejores clientes y proveedores. Pero sobretodo, mejores personas, ¿te apuntas?


Elementos básicos a considerar en la gestión de la comunicación

La forma en la que nos relacionamos con los demás está sometida a estrés cultural, parece lógico. Se trata de interactuar directamente con otros y es cuando, desde el punto de vista de las diferencias culturales, estamos más expuestos. En el ámbito empresarial pasamos buena parte de nuestro día comunicando de manera más o menos formal.

Seguidamente, se presentan los aspectos básicos a considerar en la confección y distribución de comunicaciones en entornos complejos culturalmente [1], lo que no significa entornos multinacionales, como ya hemos comentado en otras ocasiones y trataremos de forma específica, la diversidad cultural no está unívocamente ligada a la multinacionalidad, la tenemos mucho más cercana de lo que nos podamos imaginar.

Principios Generales

Cualquier comunicación necesita una serie de componentes que la harán o no efectiva:

  • Quién está comunicando
  • A quién está dirigida la comunicación
  • Qué se está comunicando
  • Por qué medio se efectuará la comunicación
  • En qué momento se producirá
  • En qué lugar se comunicará

También debe considerarse la manera en que los participantes actuarán y las expectativas que cada uno tenga.

  • Unidireccional, comunicación lineal, el receptor no contribuye en forma alguna a la comunicación, simplemente recibe el mensaje que debe ser suficientemente claro como para no necesitar respuesta ni aclaración adicional. Por ejemplo, un memorando o informe remitido por parte del responsable de un departamento dando cuenta de determinados aspectos sobre el avance de un proyecto que se esté llevando a cabo.
  • Bidireccional, comunicación lineal, se espera una contribución adicional del receptor original del mensaje, pero sólo una persona a la vez contribuye. Llamada telefónica, e-mail, etc.
  • Transaccional, comunicación interactiva, todos los participantes envían y reciben mensajes al mismo tiempo. Reunión, videoconferencia, foro de debate, etc.

Además, han de considerarse los dos tipos fundamentales de comunicación que existen.

Comunicación No Verbal

La mayor parte de la información transmitida se realiza por métodos no verbales (alrededor del 75% según algunos autores); gestos, posturas, tono de voz, ademanes son solo algunos ejemplos de vías por las que transmitimos información, en muchos casos, de vital relevancia.

Otro método, aún más evidente, es la comunicación escrita que tanto utilizamos actualmente en el ámbito empresarial. Además, recientemente el uso de “emoticonos” y el empleo de normas de “netiqueta” en las comunicaciones vía correo electrónico, están permitiendo trasladar cierto tipo de emociones y estados de ánimo a las comunicaciones de éste tipo. Aspectos casi irrelevantes hasta hace poco como escribir un correo electrónico empleando letras mayúsculas es hoy en día considerado de mal gusto, al interpretarse esa tipografía como un alzamiento de voz si se compara con la comunicación verbal y dentro de las normas que, sin estar escritas, han llegado a adquirir de facto el rango de esquemas de relación y que se denominan “netiqueta”.

Como profesionales envueltos en ambientes multiculturales debemos ser muy sensibles a estos asuntos, relacionando los aspectos de este tipo de comunicación con las dimensiones descritas por Hofstede y comentadas anteriormente. Debemos considerar que dependiendo del empleo que hagamos de la comunicación no verbal transmitiremos mensajes, no evidentes, pero que serán claramente percibidos por nuestro auditorio:

  • El abuso de comunicaciones unidireccionales será interpretado como un refuerzo del entorno de “distancia del poder”, confortando a parte de los integrantes del equipo pero seguramente sembrando poca confianza en aquellos más “individualistas”.
  • Los destinatarios de cada comunicación deben ser cuidadosamente seleccionados, de lo contrario, la información terminará degradada y en algunos casos no se le prestará la debida atención. Es por tanto de vital importancia establecer un riguroso plan de comunicaciones dentro de la metodología de gestión con la que se vaya a trabajar. Además, habrá que limitar y llegado el caso eliminar, un modelo de comunicación transaccional por medios no verbales, un ejemplo típico son las conferencias escritas, chat, instant messaging o recursos tecnológicos similares. Reconociendo que son muy eficaces en lo que a reducción de costes se refiere, muchas veces son inoperantes y distorsionadores, al no producir efectos operativos sobre en día a día e inducir a cada participante a sacar sus propias conclusiones.
  • Por último pero muy importante, debemos considerar que un gesto que para individuos con determinada adscripción cultural implica afectividad y cercanía puede llegar a ser interpretado como un insulto o agresión por otro individuo

Comunicación Verbal

En general, podemos decir que la comunicación verbal es por concepto transaccional, no obstante, deberemos atender cuidadosamente y una vez más al auditorio al que nos dirigimos. Un ejercicio de motivación al equipo mediante una reunión informal del grupo puede derivar, casi sin darnos cuenta, en que a la salida una parte ha interpretado la reunión como una reprimenda de alguna clase y la otra mitad como un mensaje de refuerzo o información sin relevancia. Es ya complicado en un entorno cercano transmitir las mismas ideas a todo un auditorio sin generar ambigüedades, si hacemos complejo ese auditorio con diferencias culturales, la mezcla está preparada para facilitar problemas de interpretación.

Finalmente, deberemos elegir un lenguaje común que todos los participantes comprendan, asuman y manejen. Llegado el caso, no debemos olvidar que los traductores profesionales no únicamente efectúan labores de traducción lingüística, además son sensibles a aspectos culturales y giros verbales que pueden distorsionar la compresión. En lo que al empleo de términos técnicos se refiere, también es importante una labor de homogeneización previa, incluso debe ser una de las primeras acciones tras haber realizado el kick-off o lanzamiento de un nuevo proyecto. Se debe generar un diccionario de trabajo en el que los términos técnicos y de procedimiento que se emplearán en el proyecto son definidos y explicados a todos los integrantes del equipo para evitar confusiones futuras.

Por ejemplo, todos sabemos que la administración pública española, y no toda por igual, dispone de unas metodologías de trabajo y gestión de proyectos propios y claramente definidos. Es práctica habitual que en los pliegos de licitación que se publican para recibir ofertas de proveedores se especifique qué metodología ha de ser, necesariamente, empleada. En los casos en los que el proveedor, que termina por obtener el contrato, dispone de un método propio diferente, es sencillísimo que se generen errores de comunicación entre los integrantes del equipo y los miembros de la administración al hablar de términos semánticamente idénticos pero con significados muy diferentes para cada parte. Es aquí por ejemplo, donde la producción de un diccionario de equivalencias entre términos, a priori, idénticos puede tener una utilidad innegable. Este caso elegido a modo de ejemplo es igualmente aplicable a, cada vez más, compañías privadas de diferente tamaño.

Conclusiones

Las diferencias culturales no solo aplican a entornos donde los equipos tienen una composición transnacional, existen matices que influyen de manera decisiva y que afectan a aspectos como la educación o valores fundamentales que cada integrante del equipo haya tenido inculcados desde su infancia. Es por ello de vital importancia ser sensible a todos esos matices en cualquier situación, tanto más, cuando el rol que desempeñemos sea de algún tipo de liderazgo.

Comunicar es proyectarse al exterior, a nuestro auditorio, a nuestro equipo o cliente. Es por tanto vital hacer el mejor uso de las herramientas y técnicas de comunicación para conseguir el objetivo buscado en cada caso. De nuevo, hablamos de eficacia, hablamos de ventaja competitiva, de obtener el mejor resultado de una misma acción incluso cuando ésta sea tan cotidiana como realizar un acta de reunión o enviar un correo electrónico.

 


[1] Mead R. (1994). Cross-Cultural Management Communications. Blackwell Publishing.


Estableciendo el marco conceptual básico

Si le vamos a dedicar tiempo al análisis de la multiculturalidad y en definitiva, al hecho cultural, hemos de establecer un marco de referencia que permita centrar las ideas.

Si nos preguntan directamente ¿sabes lo que es la cultura?, estoy convencido que todos o casi todos responderíamos con un rotundo sí. No obstante, si acto seguido nos piden que lo expliquemos quizá nos demos cuenta de que es complicado verbalizarlo y mucho más articularlo de forma estructurada.

Varios autores han articulado formalmente lo que podríamos denominar como la estructura básica de la “cultura”. Generalmente, las aproximaciones lo son en forma de balanza donde cada individuo posiciona sus valores y éstos se inclinan más hacia un lado u otro haciendo más marcado cada elemento integrante de la cultura.

Vamos a fijarnos en uno de esos autores, Geert Hofstede y en cuatro de las dimensiones básicas que empleó para describir patrones culturales.

Hofstede identifica cuatro dimensiones básicas ó elementos caracterizadores de la cultura, elementales. A partir de un estudio que realizó en 66 países durante los años 1967 al 1973, las dimensiones culturales identificadas por Hofstede son:

Power Distance

Podemos traducirlo como Distancia del Poder, se definiría como el grado en que la diferencia de poder y representación dentro de una sociedad o colectivo es deseable o no. En culturas con un alto componente de esta dimensión la existencia de ese poder o representación no necesita ser legitimado, casi continuamente, como ocurre en el caso de culturas y sociedades donde esta dimensión no está presente.

En este tipo de colectivos, el liderazgo se ejercerá de diferente manera, si nos encontramos en un entorno en el que se otorga gran importancia a las diferencias de poder, el mero hecho de ser identificados como responsables de jerárquicos garantizará el respeto y compromiso de los subordinados. Por el contrario, la ausencia de esta dimensión en otro tipo de entornos obligará al ejecutivo a refrendar de manera continua ese liderazgo, estará por decirlo de alguna manera, siempre a examen por parte de los componentes del equipo.

Uncertainty Avoidance

Se traduciría como Rechazo a la Incertidumbre, podríamos definirlo como el grado en que las situaciones de incertidumbre son percibidas como una amenaza. Hofstede relacionó este concepto con la manera en que los miembros de una comunidad se enfrentan a situaciones desconocidas.

Está directamente relacionado con el grado de estrés que produce la falta de control sobre situaciones futuras, protección que del individuo hace el grupo, necesidad de estar en un entorno normalizado, con poco espacio a la imaginación y regulado por normas claras y precisas.

Cuando el entorno está marcado por un alto grado de rechazo a la incertidumbre, se otorga un gran valor a los juicios de expertos en todas aquellas materias que sean tratadas, en el otro extremo, premia el empleo de conocimientos generalistas, la imaginación y el sentido común.

Individualism

El aspecto Individualista, es decir, el grado en que los intereses individuales son percibidos como más o menos prioritarios que los del grupo, es evidentemente un factor crítico para el éxito de cualquier proyecto.

El objetivo aquí es hacer valer la ecuación por la que la suma de la producción individual de cada integrante del grupo siempre será menor que la producción obtenida de un efectivo trabajo en grupo de todos los integrantes del equipo. De aquí algunos autores derivan la diferencia fundamental entre grupo y equipo.

Es por tanto éste un aspecto muy relacionado con la tarea de motivación que en todo caso debe ejercer líder, dejando mayor o menor espacio al reconocimiento individual de cada componente del grupo, en función de la percepción del individualismo que se tenga en cada caso.

Masculinity

Este término, Masculinidad o incluso Machismo, es claramente engañoso a los efectos tratados. Debe quedar definido dentro de un análisis multicultural como el grado en que el éxito profesional y logros personales son percibidos con mayor o menor importancia sobre la calidad de vida y la relación y afecto por otros. Simplificando, podríamos decir que representa el eterno dilema de “vivir para trabajar ó trabajar para vivir”.

Evidentemente, la forma en que cada integrante de un equipo percibe el balance entre vida personal y profesional, así como el grado de implicación en el objetivo buscado, dependerá críticamente de este factor.


Multiculturalidad: Clave de los negocios internacionales…y de los locales

Cada vez que escuchamos el término “multiculturalidad” se produce un efecto, generalmente se tiende a pensar en parámetros supranacionales, horizontes lejanos y grandes diferencias estereotipadas. Si éste no es el caso, hay otra opción que consiste en asociar el término con grandes proyectos bien intencionados que buscan alcanzar enormes retos de política internacional.

Y efectivamente, a todo eso es aplicable el término. Pero después de unos cuantos años estudiando e investigando lo que hay detrás de ese concepto, desde estas páginas intentaremos aterrizar  y hacer cercano lo que parece está únicamente llamado a grandes retos.

La cultura (sea eso lo que sea, iremos desgranando ese y otros conceptos) es característica a cada colectivo humano, desde la propia individualidad hasta parámetros supranacionales. Por tanto, encontraremos una cultura individual y muchas grupales más diversas y complejas a medida que ese grupo aumenta de tamaño. Pero lo interesante en este punto es entender que en nuestro entorno más cercano, en nuestra oficina, incluso en nuestra casa, existen diferentes adscripciones culturales, ¿sorprendido?

¿Sabemos gestionar esa diversidad?, ¿somos conscientes de que esa diversidad existe y que, aplicada a los negocios, es vital a la hora de obtener la mayor productividad y eficiencia de nuestro trabajo?

A estas y otras preguntas, ojalá muchas, dedicaremos los esfuerzos en este espacio.